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第22章（第1页）

合并之后，来自摩根士丹利的八千名经纪人和美邦一万余名经纪人加盟新公司，经纪人规模高达两万，超过美国银行与美林合并后的规模。

为了达成这笔交易，大摩将向花旗支付27亿美元现金，拥有合资公司51的股份，而花旗则拥有49的股份，合资公司税后收入约为58亿美元。

来自摩根士丹利的联席总裁詹姆斯&iddot;高曼（jasgora）担任合资公司董事会主席，而来自花旗全球财富管理部门美国和加拿大地区的总裁查尔斯&iddot;约斯顿（插rlesjohnston）担任总裁。

作为美国曾经最大的金融帝国，分离美邦资产也被认为是瘦身计划的第一步。

与摩根士丹利的这些协议显然将从本质上改写1998年花旗银行（citirp）与travelersgroup合并时提出的金融超市理念。

此次变革目标是从花旗的资产负债表（现在规模约2万亿美元）中剥离约三分之一的资产。

其他可能被砍去的业务包括花旗集团的消费金融业务，例如普瑞玛瑞卡金融服务（priricafancialservices）和花旗金融（citifancial）、私人标识信用卡业务，以及它在日本的多项消费者相关业务。

花旗集团还计划显著减少自营交易业务，因为它一直在消耗公司稀缺的资本金。

金融超市梦碎

金融超市的理念源自花旗传奇前首席执行官桑迪&iddot;韦尔（sandyweill）几十年的苦心经营，花旗从商业银行业务到投资银行业务以及保险业务等金融服务一应俱全，希冀满足企业与个人的一站式需求。

在核心业务和客户都面临流失风险之时，寻求更安全的模式求生成为华尔街机构业务转型方向，经纪业务地位大幅提升。

经纪业务过去一段时间并不被看好，被视为资本市场的末端&ldo;肌肉&rdo;;投行往往追逐收益丰厚的自营业务，被视为资本市场的指挥&ldo;大脑&rdo;。

随着资本市场周期向下，自营业务收入波动下行，而稳定的经纪业务开始走俏。

以花旗出售的美邦来看，2008年前9个月收入维持正增长，而花旗同期收入则下滑超过两成，而摩根士丹利的经纪部门之前两年也带来稳定收入，与之对应的是，华尔街经纪人的收入降幅也低于投资银行家的收入降幅。

有人说花旗这次瘦身更像是回归1998年没有合并旅行者集团之前的老花旗，摩根士丹利的举措则是对当年与经纪公司添惠合作的延续。

1997年，摩根士丹利与零售经纪商添惠公司合并，更名为摩根士丹利添惠有限公司，随后的整合与内部权力斗争让摩根士丹利付出不少代价，花了几年时间才逐渐恢复，此次新的合资公司如何发挥协同作用，仍旧是无法回避的严峻考验。

对于花旗集团来说，昔日&ldo;金融超市&rdo;的璀璨王冠似乎已经成为不能承受之重。

时光倒转，1998年10月，约翰&iddot;里德（johnreed）的花旗公司和桑迪&iddot;韦尔的保险和股票经纪公司旅行者合并而成今天的花旗集团，这次合并堪称当年的世纪大合并，诞生的新花旗资产一跃升至7000亿美元，规模惊人。

随后一年，卸任财长鲁宾加入花旗成为高级顾问，花旗帝国的声望达到顶峰。

保险业务、商业银行、证券业务、投资银行……金融超市一应俱全，理念是为客人提供一站式服务，同时，花旗也开创了不同业务单元产品顾客的交叉销售模式。

这一新世界蓝图听起来很美，甚至激发了1998年之后新一轮银行业并购浪潮。

随着上一轮牛市来临，投行自营业务顺风顺水，花旗的庞大身躯常常抹平单个业务单元带来的盈利优势，已经有投资者有所不满;而此次华尔街金融风暴之下，花旗在金融危机中损失惊人，投资者矛盾转移直至管理层，分拆之声渐起;而金融危机后，两个月前还信誓旦旦宣称美邦是&ldo;非卖品&rdo;的花旗当家潘伟迪还是选择将其控股权转给摩根士丹利，也被外界视为花旗全能银行解体的第一步。